我们建议将每一种创新类型看成一个独立的向量，每一个向量都指向不同的方向。将任何一个向量进行充分放大就可以帮助企业从竞争环境中脱颖而出。那么企业选择这种创新类型而摒弃其他创新类型的依据是什么呢？我们认为有三个因素会影响创新类型的选择：

1、核心能力 不同的企业可以利用的资产不同——有些是隐藏的，有些是实际拥有的；部分存在于它们的商业架构中，部分存在于它们特定的历史经验中。

2、竞争分析（competitive analysis） 企业面对不同类别的竞争对手，可以利用的机会也不同。有些企业完全忽略了这些机会，有些企业抓住了这些机会但利用效果不佳。

3、品类成熟度（category maturity） 在品类成熟度生命周期的不同阶段，企业采用的创新形式不同。随着品类越来越成熟，某些特定的创新形式就不再适用，而需要启用新的创新形式。

在这三个因素中，前两个因素在每家企业中的表现形式各不相同，因此这两个因素在制定创新战略的过程中如何安排是每家企业各自的责任。而品类成熟度是每家企业都面临的问题，而且它为企业内的物质流动提供了背景。我们假设企业能选择符合品类成熟度的创新类型，以及放弃不符合的创新类型。在确定了品类成熟度生命周期的每一个阶段可以采用的创新类型后，我们就可以在为某个战略焦点选择创新类型时，仔细分析每个创新类型各自的优势。

只选择单一的创新向量看起来存在大量的风险，并且会带来很多额外的工作。实际上，在任何达尔文优胜劣汰的环境中，这种选择的风险最小。相反，如果你选择了多个创新向量，那么你的创新速度就会下降，甚至不得不放弃某些东西，这样你就会面临更多的竞争对手却没有相应的自保能力。你可以将赌注押在所有的创新类型上，但这样做你在任何一个向量上都不可能创造差距，所以你还是无法在竞争对手的攻击中全身而退。如果你将赌注押在以下几点上，情况会好得多：

在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的创新类型上，这样我们才能超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择企业的产品/服务。

当然，赌注的投放攸关生死，需要进行妥善管理。管理是一个从上往下的过程。这正好与创新形成了奇偶配对（odd pairing），因为创新一般被认为是从底部往上“冒泡”。但这两者之间可以相互匹配。管理创新要求主管人员自下而上创造创新机会，开放企业的期权组合，但同时在产生差异化的单一创新向量中要从上往下传递命令（commit top down）。一旦选定的创新类型产生了高额的回报，企业就会希望有其他的创新形式能与该创新类型相匹配或者作为该创新类型的从属创新。

还有一点就是：这不仅仅是一场赌博。管理创新还意味着企业必须建立并维护一个战略组合，因为不同的品类对应不同类型的创新。这让情况变得复杂，在规模较大的企业里面可以让一些团队研究这种创新，让另一些团队研究其他创新类型，这可能会产生混淆。为了保证组合的一致性和有效执行，管理层必须让组织了解不同选择背后的逻辑体系，以及严格区分不同选择的重要性。

接下来的创新类型模型将帮助企业理解所有的这些责任。它提供了各种各样的创新战略供企业选择。它弄清楚了每一种创新在品类成熟度生命周期中创新成果最好的阶段。它解释了每一种创新类型不同于其他创新的主要特征。实际上，它是一种分类方法，能帮助你以及你的团队正确框定所有的选择，然后作出最好的选择。

无论何时，当我们听到“创新”这个词汇时，出现在我们脑海中的总是最让人惊叹的一种形式——颠覆性创新。只有最聪慧的发明家，最富有想象力的艺术家以及最激进的企业家才能成功进行让人振奋的颠覆性创新。这种创新的确是一种重要的创新类型，在下面的图示中处于左侧最突出的位置。但正如下图所示，颠覆性创新拥有许许多多其他“兄弟姐妹”，他们共同分享着整个品类生命周期。


现在，只是从整体上对这些创新类型进行归类。常常会有人说“我们无论如何都无法创新了”，在这一刹那，你完全有理由认识到其实并不是那么一回事。在任何时候，所有已成立的公司都有机会去创新，而且大多数公司都在创新上花费相当大的支出。但问题是，就如我们在先前的章节中提出的，这些大公司并没有从创新中获得竞争差距，因此也就没有得到相应的经济回报。而且随着时间的推移，这些公司徘徊不前，不断地裁员，往日的雄心壮志一去不复返。尽管如此，这并不意味着公司失去了创新的机会，同样也不能断定公司将迈入衰退的不归路。

我们的目标是使用创新类型模型来帮助企业扭转这些不良的局面。要达到这个目的，企业所要做的第一步是将这些创新类型组织成集群，既便于理解又能帮助记忆。我们利用价值规律的概念来支撑我们的集群原则。这条规律是由迈克尔·特雷西（Michael Treacy）与佛瑞德·威尔斯玛（Fred Wiersema）在《市场领导者的**》（The Discipline of Market Leaders）首先提出的。根据这一构架，我们将创新种类分为4大集群或创新区域。

四个创新区域：

四大创新区域中的三个区域，是根据作为这些创新类型集群驱动力的价值规律来命名的。你可以发现，在“产品领先区域”的创新类型是品类增长阶段特有的，而客户亲近与卓越运营区域的创新类型是品类成熟阶段所特有的。一般来说，价值规律代表了在同一品类中创造价值的不同途径。处于右侧的“品类革新”区域，包含了那些失去维持未来价值创造能力的品类可以采用的创新类型。这些品类内的企业运作需要改变其特许经营方式，转移战略重点。

将创新类型进行这样分类，我们一下子接触这么多的创新类型，可能会感觉脑子有点不够用。但同时我们也感到非常兴奋和受到鼓舞。每种类型都各有千秋，因此当你想要标新立异时，你可拥有的选择是如此之多！就像所有的生态系统一样，市场鼓励各种不同的生存法则，并给予相应的回馈。正因为如此，当我们遇到那些深陷困境又渴望重塑雄风的企业时，我们才能如此乐观地迎接挑战。

产品领先区域的创新类型

关于“产品领先”这个短语，不管它的字面含义，它可以用于任何类型的商业供给物，可以是产品也可以是服务。事实上，本书中“产品”的概念可以等同于“供给”的概念。对于“产品领先”，应与基于顾客体验战略“顾客亲近”或是基于价值链传递有效性战略“卓越运营”相区别。

有4种主要的创新类型是以“产品领先”作为潜在的价值创造发动机：

颠覆性创新：这种类型的创新基于不连续的技术变革或颠覆性的商业模式来创造新的市场种类。基于不连续的技术的颠覆性创新案例包括Shutterfly公司与Ofoto公司的数字图片处理技术；基于颠覆性商业模式的案例包括网景（Napster）公司在数字媒体传播方面的突破以及苹果iTunes带来的更完美的创新。颠覆性创新的主要特征是其开拓了新的市场，并与已有的标准和价值链不相容。

应用性创新：这种创新类型是一种解决方案型创新，可以通过挖掘已有产品的新用途为它们开拓新的市场，而且一般是通过用新颖的方式对产品进行重新组合来做到这一点。案例包括在银行的ATM机上运行的具有容错功能的电脑；华尔街上支持财政交易工作站运行的工程计算机；在制药行业中使用的能大大加快新药品应用过程的文档管理系统；在广告和传媒业中从苹果机到桌面排版技术的逐步升级。应用性创新引入了新的标准，但采用了已有的价值链，只是关注中心转移了。

产品创新：这种类型的创新在当前的市场中继续关注已有的产品，通过提供当前产品没有提供的特性、功能来实现差异化。通常，这种创新形式的成功取决于进入市场的速度，尽管有时候专利可以在一段时间内阻止竞争者快速模仿，但尽早地占领市场能获得更多的优势。案例包括汽车中的混合引擎；手机中的摄像头；手提电脑的无线接入；娱乐中心的纯平等离子设备。

所有的产品都处于元件、产品、系统这一层次化的构架中，因此产品创新有一个额外的维度：每个产品都由元件构成，且本身又是某个更大系统中的组成部分。因此除了在阶层中更好地扮演现有的角色，产品创新还可以在阶层序列中任意转移：可以向元件分解以达到量化的要求，也可以组合成系统以创造更多的价值。转向元件层的例子包括佳能为HP激光打印机提供的打印动力系统；吉利公司将其胡须刀业务的重点从剃刀转向剃刀刀片。转向系统层的例子有：微软的Windows从在单一的个人电脑上运行转向应用于家庭媒体中心；IBM从大型机转向网格计算。

平台创新：这种类型的创新提出了一个简化的产品层来掩盖其中的复杂性与综合性，这样下一代产品就可以关注新的价值主张。因此，这里的部分创新活动包括招募与支持价值链上的合作伙伴。最成功的平台创新可以将那些已被广泛接受的产品重置，使其具备这种新的功能。平台创新的案例包括：微软与英特尔公司重置其DOS与8086微处理器，将其从IBM的个人电脑集成元件变成个人电脑复制驱动器；Oracle将其关系数据库从微型电脑的组成元件变为普遍的企业应用软件；高通公司（Qualcomm）重置CDMA技术使其从自身产品的差异化来源变为3G无线电话技术的驱动元素。

以上四种创新类型都需要大量的研发投入以及承担重大的市场风险。这种特性将产品领先区域与其他区域区分开来；这也是这些创新类型最适合用于增长型市场的原因。作为风险与开支的保证，回报不仅仅包括已经获得的销售额，更需要通过获得新的顾客来获得接踵而来的潜在销售额。因此，我们关注的重点首先是赢得市场份额，然后才是将利润最大化。后面两个创新区域都不存在这种情况。

客户亲近区域的创新类型

成熟市场的创新种类都具有最优化的特质，它们要么通过亲近客户使提供的产品对顾客更具吸引力，要么利用卓越运营使供应商能获得更多的利润。

在顾客亲近区域，有4种类型的创新可以选择，按照从最接近产品到最接近客户的转变分别介绍如下：

产品线延伸创新：这种类型的创新通过结构改变从已有产品中创造出有特色的子品类。其目标在于通过获得新顾客群或将旧产品改造以获得更有吸引力的产品来拓展成熟市场。这种创新类型的案例包括：在汽车行业中引进小货车与多功能多用途轿车（SUV）；在运动服饰业引入跑步鞋；个人电脑系列中引入笔记本电脑与工作组服务器。在每个例子中绝大多数产品核心的基础构架并没有改变，这样供应商就可以进行分期投资，降低开发风险。但同时，产品线延伸创新所赋予的外观差异已经足够让顾客另眼相看，而不会将它看成一个普通的商品。

增强型创新：这种类型的创新延续由产品线延伸创新开始的轨迹，通过创新不断优化产品的组成部分，而且对产品的核心基础构成影响越来越少，创新对象越来越接近产品外观。其目标是在已有市场上通过改变产品某个单一的维度来改进已有的产品，便于再次激起顾客对这个不断商业化的品类的兴趣。这方面的案例包括电冰箱的冰块制作；汽车的导航系统；煎锅的聚四氟乙烯的应用；可口可乐的樱桃口味的产品。

营销创新：这种类型的创新关注在购买过程中，与有价值的顾客交互过程的差异化。其目标是比竞争对手销售更多的产品而不是比他们生产更好的产品。营销创新的案例包括：在网站中利用病毒式营销宣传一本新电影；电视秀中的产品布置；社会网络的面对面营销；以及单一供应商的陈列商店。


体验式创新：顾客亲近轨迹中最彻底的优化形式是体验创新。其价值并不是基于功能的差异化，而是来源于产品/服务的体验。体验式创新特别适用于产品已经完全商品化，且其购买决策没有风险的消费者市场。这方面的案例有：记得你的报纸偏好的商务酒店；餐馆提供书本，客人可以在等待就餐时随意翻阅；充满欧式氛围的咖啡店。

这些类型的创新在改变局部产品方面非常有特色，因为其核心产品并没有改变。因此在成熟市场中，随着越来越多的供应商达到了同一个相对完整的设计要求，产品本身的商品化程度就越高。在这些市场中，对产品领先区域的额外投资并不能产生回报。相反的，在产品生命周期的早期，产品品类的关键功能仍有相当大的改进空间时，顾客亲近区域的创新就不太适用，因为它们的首要评价标准仍就是性价比。所有这些都强调了我们的主旨：创新战略必须选择合适的创新类型。顾客在选择一种产品放弃另一种产品时总需要有合适的理由，赢得顾客偏好之战是经济上成功的关键。问题的关键是如何去赢得。

卓越运营区域的创新类型

顾客亲近区域关注市场需求方的产品差异化，作为其补充，卓越运营区域关注供给方的差异化。这一区域的主要成果是获得低成本结构，让企业能降低价格，资本再投资或获得更高的利润。除此之外，卓越运营区域创新需要注意的第二点是投入市场的时间以及对市场变革的适应速度，这两点都是在竞争壁垒较低的市场中获得成功的关键，来获得低的竞争障碍。

卓越运营区域的创新种类包括以下几种，按从最接近产品到最接近流程的转变来进行介绍：

价值工程创新：这种类型的创新减少了已有产品的材料成本与制造成本，但不改变其外部属性。典型的做法是将其早期高成本手工集成的定制元件设计替换为低成本的标准化部件与已集成的子系统。这方面的案例包括：电视；个人电脑；手机以及飞机引擎；大型计算机。所有这些都通过价值工程大大降低了成本。

集成创新：这种类型的创新通过将各个分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统来减少顾客对操作复杂的产品的维护成本。典型的做法是对已有系统的向后集成，且通过一个管理集成层作为缓冲，允许在保证内部构架不变的情况下进行外部的改变。这方面的案例包括：互惠基金；数据中心管理软件；集成版本的打印机、传真机与复印机。

流程创新：这种类型的创新关注边际利润的提高，其做法并不是减少产品本身的浪费而是从生产产品的过程中减少浪费。目标是取消在工作流程中没有价值的步骤。案例包括沃尔玛的供应商管理库存流程（VMIP）；丰田公司看板管理制造流程；以及戴尔的直销模式。

价值转移创新：这种类型的创新包括商业模式的重新定位，将其从原有的市场价值链商业化元素转向更具利润的地带。这种创新与亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slynotky）在其开创性的著作《价值转移》中所描述的现象相映成趣。这方面的案例包括从产品到其他易耗品的焦点转移：比如从剃须刀到剃须刀片；从打印机到兼容墨盒。以及其他产品到服务的转移：比如电话答录机由语音邮件取而代之；aging systems公司将其变革为咨询者或外包者。

同时考虑顾客亲近区域和卓越运营区域的创新，成熟市场的创新类型总的来说是利于深化与已有顾客的关系而不是获得新的顾客。由于这些关系已经确立，创新类型的影响并不需要与产品领先区域的创新产生同样深远的影响力，产品领先区域的创新焦点在于获得新的顾客。但为了保持有吸引力的供应商利润，同时满足顾客对低成本的需求，这两个区域的创新必须不断减少开支并提高资本有效性。

品类革新区域的创新类型

所有的市场种类迟早都将走向衰退。当你面临着一个衰退的市场时，你必须认识到任何市场仍然拥有各自有价值的资产。市场为交易提供了必要的环境，同时市场的创造是需要昂贵的成本与承担一定的风险的。因此，即便在于衰退的市场，消费者与在位供应商仍有动机去参与其中。


从供应商的角度来看，有两个基本的选择可供研究，一般来说两者具有先后顺序：更新你的特许经验方式，将你大部分资源用于一个新的品类，而同时依据盈利－退出战略最优化当前品类有用的剩余生命周期来获得利润。以下是属于这个区域的创新类型：

有机创新：采取这种创新类型的公司将其内部资源用于一个增长的品类中，并将公司重新定位到该品类中。在行业市场中，这种重置一般包括重新联系最有价值的顾客，依据应用性创新中提出的方法为顾客发现新的问题并加以解决。这就是IBM将其重新定位为电子商务先驱公司时所做的。在消费者市场，重置一般包括与新的飓风市场重新联系。这就是微软与网景（Netscape）公司在浏览器之战中微软所做的，也是柯达公司在当前数码相机业务中试图完成的。同时，这也代表了对产品创新的回归。所有的案例中，供应商留在同一个产品部门但重置了其产品线。

并购创新：并购创新通过合并与收购等外部化方法解决其品类更新问题。公司可以成为兼并者或被兼并者。东亚银行有限公司（BEA）通过兼并网络应用服务软件公司Weblogic，使其从Unix市场转向因特网市场，大大提高了其绩效。另一种选择，当个人电脑软件公司莲花公司（Lotus）无法通过Notes平台更新自身时，它将自身出售于IBM，由此获得了成熟的分销与服务能力，这对于Notes的成功都是必须的。

总结（wrap-up）

品类生命周期模型提供了一个框架，用来分析影响你竞争优势战略的市场驱动力。创新类型模型可以让你致力于特定的差异化向量来赢得与竞争对手的决定性差距。将两者共同考虑可得到用于定义企业核心的蓝图。

战略领导最主要的活动是选择可以让公司获得可持续竞争优势—核心—的创新向量。正确地选择需要对每个创新类型的特性都有深刻的认识。这便是本部分其他章节的任务。在这些章节中我们将探讨每种创新类型以及介绍各种公司的案例，这些公司使用不同类型的创新来取得与其最亲近竞争对手持久的差异化。在本部分的最后，我们将画出一个管理团队成功应用这些模型来选择其战略焦点的过程图。

一看标题够迷人，一看文章就失望了，全集中在商业上……